作者 胡国强
来源 时间之痕
编辑 郑斌
美编 杨文华
考核，是一个沉重的话题。却是任何一个企业、任何一个职场人不得不面对的问题。
银行从政策性机构，走向面对市场的企业化改革，经历过考核带来的日进千里，也体验过考核背后的人心诡谲，考核就像一杆秤，考的是业绩，秤的是人心。
本文投稿首登于《零售银行》月刊 2021年6月
2015年之后，进入互联网金融时代，银行业那套以往运行了快十年逐渐被完善成为体系的考核，突然不管用了。
面临了外部市场和内部管理双层压力，考核究竟应该何去何从？要改革、要数字化、要第二曲线，如何是成功，如何评价成功，考核绕不过去。要增长、要创收、要日进斗金，考核上一片江山锦绣，看考核的人没有人不心中打鼓。
与年报对比，社会评价一路下行；与互联网对比，增长放缓甚至衰退。一些银行励精图治，希望通过考核重振发展，核心指标变了又变，早年是“存款”、之后是AUM（资产管理规模）、然后是MAU（月活跃用户数）、这两年兴起了DAOT（日均使用时长），转了一圈，招商银行又牵头，还是AUM好。
2016年小米雷军内部讲话，一句“我不OK”，直指8000万台手机销售量指标带来的问题，“去KPI化”成为小米2016年从低谷重新崛起的重要法宝。“MAU都救不了考核，要不咱们试试去OKR？”有人心中惴惴。
很好，很有想法。一度“唯指标论”、“考核就是风向标”，离了考核，银行已经不会管理了，指标崇拜成为银行高层的“执行力”，也是银行基层说不出来的痛。一旦没有了KPI，那拿什么去管员工？真的“开心就好”能过日子么？过去成功的经验，都是转型路上的绊脚石，KPI也一样。
银行人试过OKR、试过阿米巴、试过360度评估，不再纠结于单个指标的银行，经过几轮调整，成功地把所有管理工具都变成了KPI。
一本《增长黑客》不仅风靡了互联网圈，也在银行受到追捧。究竟什么是增长、要增长什么、为什么要增长这样的问题逐渐被人忽视，而围绕着“怎样增长”出现了一系列的工具和办法，在互联网行业，叫做“运营”。而运营带来的是一系列的运营指标和管理手段，当我们把这个系列一层层剥开才发现，原来考核仅仅是运营中很小的一部分。而运营指标才是解决银行未来科学化管理和数字化进程管控有效的管理工具。
对银行来说，每年四时而移，遵循着“一张一弛，文武有道”的规律。一季度开门红，二季度抓客户，三季度抓收益，四季度抓冲刺，到如今，一季度开门红，二季度继续红，三季度别样红，四季度全年红。为什么不一样，不妨在这里留个口子，让大家看完全文，从运营的角度来体会四季分工的意义。
一、互联网运营指标体系举例
互联网的运营指标究竟是什么？又是如何构成的？银行能不能拿来就用？我们不急着回答，大家都是抄作业的，还不得看看抄谁的作业么？所以，我们先看增长黑客AARRR这份做好的作业是什么样。
《增长黑客》一书，经过互联网行业的整理，形成了AARRR的运营管理体系，我想有很多朋友接触过。这套管理体系，几乎可以应用于所有与互联网相关的行业，比如自媒体、SAAS、电子商务等等。很多我们耳熟能详的运营指标，都出自于这套体系。我们来认识一下。
1、基本框架
AARRR是Acquisition（用户获取）、Activation（用户激活）、Retention（用户留存）、Revenue（获得收益）、Referral（推荐传播）的缩写，是互联网行业业务快速成长必须经过的五个步骤。通过对这些步骤的数据监控和运营，就能很好地实现提升。当然，实际上这个框架正确的顺序应该是ARARR，客户的留存和激活的顺序要换一下，留下来的客户才能活嘛。
2、运营指标
在框架的每个部分，给大家看一些常见的运营指标，并解释这些运营指标的意义，看看互联网企业究竟关心什么？
（1）用户获取（Acquisition）：用每天注册并登录游戏的用户数，表示用户获得的数量。用户获取的核心在渠道，是广告、口碑、企业形象、产品指向、客户定位等运营能力的综合结果。所以顶级营销管理有一句话叫“营销就是创造客户”。
日新登用户数（DNU）：这是用户获取的唯一刚性指标，是一个典型的结果性指标。这个指标的扩展指标也很简单，WNU周新登和MNU月新登，这是纵向时间轴扩展。对于这个指标更重要的是分渠道扩展和分活动扩展。这就涉及这个互联网企业所涉及的行业、渠道和行为了。
分渠道可以显示不同渠道带来的获客效果，从而进行针对性运营。比如：微信广告、下载平台、公众号推文、地推、客户分享等。分活动可以显示不同活动带来的阶段性增长，比如：地推扫码送饮料、地推漫展、地推纸媒广告……。当你把时间轴、渠道、活动进行细分之后，就会发现获客路径的价值差异，了解不同渠道转化成客户获取的能力。
（2）用户留存（Retention）：注册之后就要解决用户留下来的问题，避免出现小学数学题“一个水池，开水龙头4个小时注满，开排水口6个小时排空，问水龙头和排水口一起打开，几个小时放满？”一旦用户“排空”的速度比“注满”的速度还快那就完蛋了。这就是用户留存的目标。
次日留存率（D1RR）:日新增用户在第二天登录的数量，占新增用户的比例。与之配套的还有D3RR三日留存率、D7RR七日留存率，这是一套指标。在功能比较普及的软件看来，次日、三日、七日被客户卸载都是典型的生死门，过得去海阔天空，过不去就是1‰的回头率。这个指标的作用主要有两个：第一是用户获取的补充，也就是了解各个渠道获取客户的有效性，比如：公园门口地推送饮料，可能注册用户很多，但活跃就很差。第二是用来衡量产品的质量，到这一步就算登堂入室了，你宣传得再好、送的礼品再多，买椟还珠的傻子还是不多，最后还得看你的产品好不好用，不好用，留存率自然就下来了。
日流失率（DCR）：留存率的对称指标，上面留存观察期7天会后，再流失的客户数量。配套指标包括WCR周流失MCR月流失，这里的意义比留存率数据要复杂得多，主要包括以下几点：一是市场和行业活跃度，比如这个软件服务的行业正在衰退；二是转化收益客户抵抗的程度，比如本来免费的服务要开始收费；三是用户生命周期的覆盖程度，比如这个软件本来就是适合年轻人的，注册后5年会大量流失；四是渠道、活动、功能的改变，可能带来用户的流失，比如更新了一个版本，一些功能调整带来喜欢这个功能的用户流失。客户可能因为以上原因发生流失，就是企业改进产品、流程、功能、服务乃至运营的重要依据。这里特别要注意一点，已经完成转化并创造价值的客户，他的流失率尤其需要高度重视。
（3）用户激活（Activation）：使用户在互联网软件或者平台保持活跃的频率或者行为。这已经涉及平台的核心能力，受到平台的功能、内容和运营活动影响。在用户激活上，互联网企业关注以下指标：
月活跃用户数（MAU）：看到了熟悉的面孔，还是熟悉的味道。月活跃用户是一个稳定性很好的指标，往往被用来作为标称值用来评价用户数变化的原因。这个指标用途有以下几点：一是作为用户获取、流失、留存的对比数字；二是监测长期运营策略的成果；三是转化收益的根基。与之同类的数据还有WAU周活跃和DAU日活跃，相对稳定性更差，但实时性更好。此外，日活跃用户数是最接近核心用户数的数据。
日均使用时长（DAOT）:这是最近风靡短视频领域的评价指标，每日总计在线时长/日活跃用户数。这是一个检验用户对平台依赖性的指标，主要用于：一是分析内容的质量和导向，比如更多用户喜欢看30秒的视频而不是30分钟的；二是了解用户使用习惯，比如用户里67%的人晚上11点到凌晨1点要刷两个小时抖音；三是了解产品功能质量，比如：手机银行转账功能，平均使用时间48分钟，这得多难用的手机银行啊。
DAU/MAU比值：这是一个数据观察，用一个角度来审视用户粘性。理论上这个数据越大越好，表示用户对这个产品每天都依赖。但实际上因为软件的功能不同、所投向的市场和领域不同，所以各自有各自的基准线。比如：微信作为一款国民级通讯工具，这个值可能超过80%；手游如《王者荣耀》这样有日常任务的，有可能是30%；核心办公软件如WPS这样的，可能是40%……。所以，当运营了一段时间之后，因为软件功能的稳定和客户群体的稳定，这个比值也会趋于稳定。所有巨大升幅和降幅的数据表示，都表示出现了危险或者机遇。
（4）获得收益（Revenue）：通过一定的方式，将客户依赖转化为收益。对于互联网企业，就是赚钱，这种方式，叫盈利模式，通常包括三种：应用付费、应用内功能付费、广告收入。对于银行多了一种盈利模式，这个之后会讲。有关于收益的数据并不仅仅是收入减成本这种切片数据，而是更加动态且前倾的数据，显示出互联网的关注导向。
付费用户占比（PUR）：付费用户占活跃用户的比值。如果是应用付费，也就是软件是买的，自然这个数据是100%。在中国，都知道互联网软件很多是免费的，其中有一部分功能是收费的，这就出现了一个度量，究竟是开放多少功能免费，而哪些功能收费？收费功能太多吃香太难看，用户数量锐减；收费功能太少，财务顶不住，就要寻求其他的盈利方式。
所以，这个数据有几个作用：一是体现产品的收益转化能力，比如：我长期使用某思维导图软件，但这个软件开始收费，非付费用户只能建立不超过100个词条，那我就选其他的思维导图工具了；当我需要PPT模板时，到WPS在线平台查找，找到了合适的模板，提示需要会员才能下载，我就注册一个会员。这就是收益转化能力的差异。二是帮助产品寻找收益转化点，比如上面的例子中，这个思维导图软件把基本功能作为收益转化点，这明显就不合适，会丧失基础用户，而WPS的办公基础功能免费，在购买模板等内容上进行收费，这就很合理。三是帮助寻找产品收益转化周期，依然是上面这个例子：思维导图软件的收益转化周期，在某次版本升级的时候强行免费功能改收费；而WPS一开始就是自己的功能免费，平台上搭载的内容收费，且与内容供应商分润，所以转化周期在用户需要内容的时候。
活跃付费用户数（ARA）：有多少活跃用户完成了付费，根据软件性质不同和收费方式不同，还有MPU月付费用户数、YPU年付费用户数。比如：手游就有月卡付费用户，视频就有年度会员付费用户。这个数据可以显示几种意义：一是付费用户总规模，可以显示收益的稳定性；二是付费用户的付费周期结构，可以显示客户结构；三是付费方式变化带来的不同客户变化，显示收费转化点是否合理。
平均每用户收入（ARPU）：看有多少用户愿意为你付费，又是一个尺度型指标，这种尺度型指标，最怕盲目提高，一提高就死。还有一个兄弟指标平均每付费用户收入（ARPPU），这个看愿意花钱的用户，愿意为你花多少钱。这两个指标，是一个泛用户和核心客户的差别。平均用户收入（ARPU）指标有这几个作用：一是从钱的角度看收益转化水平；二是作为对比数据，衡量发展用户成本的投入产出比。而每付费用户收入（ARPPU）指标的作用是：一是看到付费用户的整体付费趋势；二是找到付费成果集中的功能。
生命周期价值（LTV）：这是一个单一样本数据，也就是说用来衡量单个用户的数据，表示这个客户在退出这个产品之前带来的利益价值总量。这个数值因为针对单一样本，所以可以用来：一是区分用户层级；二是了解用户不同生命周期的付费行为。
（5）推荐传播（Referral）：因果循环又一圈，用户是否愿意把这个产品分享出去成为互联网软件自传播的关键。我们最常见的自传播就是拼多多帮砍价，这种K因子大于1的传播，就形成了互联网式的病毒式传播。那么好，什么是K因子？
K因子=用户发出的邀请的总数量接收到邀请的人转化为新用户的转化率。也就是你转发了无论几万份，你的转化率再低，你都要至少实现1个用户的新增，连一个都做不到，这个传播就没有意义。两个参数本身有意义：用户发出的邀请总数量，主要是用于检验用户对产品的满意程度；以及检验裂变活动的效果。转化率用于检验裂变渠道的裂变效果和基础流量。这两个指标也是需要重点运营的。
大家看到了，互联网企业运营的基本数据，基本都是围绕用户来的，因为商业模式少一块，所以远比银行的考核要简单。但正因为简单，才找到了要抓住的KPI中的K，也就是关键。
二、拆解运营指标
我们了解了增长黑客的基本构架，也对这些指标项的意义进行了简单的了解。我们再对运营指标进行深入的了解，为什么就是这些指标，而不能是别的指标？也会结合银行的指标进行对比，进行对比的目的就是为了取其精华去其糟粕，为银行构建自身的运营和考核体系做准备。
1、运营指标结构
所以，先看运营指标的结构。从总体上分为三大块：
（1）客户类
客户类代表未来。对互联网，分量最重的是客户类，AARRR中80%的指标都与用户直接相关。对银行来说客户类有，但并没有那么重视。互联网的客户类管理了用户从注册新登录、到留存、到活跃、到裂变的整个活动过程。在银行新客户会受到重视，客户流失也会有点重视，留存、活跃、裂变都不受到银行关注，银行还是习惯了向渠道较劲，而且银行获客的标识带有明显的监管特征，纯互联网获客难如登天。
（2）能力类
能力类代表现在。对互联网是产品能力和运营能力，对银行也是如此。在AARRR的体系中并没有直接体现出能力，但是不断通过多种数据来显示出能力。比如：通过DNU日新登用户数来检验不同渠道获客的能力，通过DCR日流失客户率来检验新更新的功能有没有用。银行的大考核表里，能力类指标有一些，但不多，更多的分散在各个内部部门条线的管理指标当中，比如现金管理类指标、流动性指标等等，当然银行管得最好的还是不良率指标。
（3）损益类
损益类代表结果。这个大家都认同，而且是一般企业重视的指标，顶级财务指标。但大家看到了，在互联网，损益类指标之占20%，其中还要考虑盈利转化的时候对用户的影响。而银行在这一块的比重相对就高一些，而且在考核指标的设定过程中损益类过于高屋建瓴，而与客户指标脱节，让人有两个感觉：银行赚钱太容易了；银行的收益要求都默认客户基础超级好。
（4）规模类
规模类指标是银行特有，绝大部分传统企业和互联网企业都没有这类指标，这是收益类指标的一部分，代表过去。存款规模、贷款规模，这是生息资产，过去的规模就是现在收益。所以银行考核中，存款业务、贷款业务的指标，说起来是业务指标，看起来是能力型指标，实际上本质是损益类指标。
请大家注意，10年前，存款指标是客户指标的衍生物，因为那时候产品种类少，存款健康就是客户结构健康的代名词，而现在客户指标与存款指标已经分道扬镳，在运营上需要分开处理。在商业模式上，银行可以不直接追求利润，而追求存贷规模，这种模式叫“金融变现”。
从以上可以看出，运营指标在互联网企业是一盘棋，是相互制约和嵌套的，但是在银行是分散，相互很难形成关联的。举个例子：互联网ARPU平均每用户收入，可能跟MAU月活跃用户数冲突，形成负相关，因为你收费，这个功能甚至软件我都不用了。但在银行，理论上也有这样的指标，但是却没有形成相互制约。
比如：在产品和客户结构基本相似的环境下，某银行中高端客户的人均金融资产水平低于行业水平，这就表示银行客户经理的转化能力有问题，关注点在银行的培训和培养机制不健全，人力资源部门对应指标评价应该下降。但实际上，几乎没有银行在这里有负相关机制。所以，运营指标的设计初中，并不指望如同考核指标那般蒸蒸日上，而是在平衡中协调发展。
2、运营指标的影响因素
要构建运营指标，就要了解运营指标需要考虑的影响因素。从我们队AARRR的分析可以看出，运营指标的影响因素包括以下四个方面：
（1）流程相关
运营指标与流程相关，我们看到AARRR中，所有指标的设立，都遵循从获客活客到转化裂变的流程。对互联网行业，可能领域窄、产品线集中，所以一条链路到底可以很清楚。
那对于银行来说，仿佛产品线千丝万缕又密密地织成一张网，这流程让人看不清理还乱，实际上这是银行一直以来的误解，都是从产品出发，自然产品线是乱的，如果从客户出发，把产品都变成能力，这一条线路自然就清清楚楚。说白了，银行都是账户型整体获客，哪有单个产品单独获客活客的道理。所以，当我们把运营工作重心转向客户时，就发现本来庞杂的流程，都变得有迹可循。
（2）资源相关
运营指标与资源相关，因为所有的运营活动都是有成本的，但成本并不仅仅是钱，这种成本叫资源。常见的资源包括两类，人力和财力。所有的指标背后，都指向指标所控制的资源投入。资源不能无限，所以指标提升也不可能无限，而却越在高处，百尺竿头的资源堆叠更是天文数字，所以平衡的要点也就在这里，并不仅仅是一个资产回报率所能表达的。
（3）渠道相关
运营指标与渠道相关，从AARRR指标的意义中就能看出，很多指标看起来是一个指标，但细分起来可以细分到诸多不同的渠道。比如：DNU日新登用户数、D1RR次日留存率，DCR日流失率等指标都与渠道直接相关。银行能算到不同渠道的成本不同，但却绝想不到不同渠道所覆盖的流程也是不同的。
比如：银行觉得可以减少基层网点，减少基层员工，因为人力服务成本远高于电子渠道、自主渠道，这里的“人力服务成本”指的是“留存成本”，却没想过两点：一是银行服务的新登用户数几乎都是“人”这个渠道带来的；二是考虑渠道是不是得考虑渠道的成本收益比？而“人”这个渠道的收益转化能力是不是全渠道最强的？
此外，银行KPI考核越往基层越只看“销售”，也就是客户的收益转化，压力传导到渠道，从AARRR看，这就是空中楼阁了。
（4）必然指标和概率指标
运营指标的设定，得清楚地认识有些指标是必然指标，而有些数据是概率指标。通常，越接近结果的指标就越是概率指标，而越接近流程的指标就越是必然指标，其中，与人相关的指标通常都是概率指标。因为结果指标往往受到多重因素的影响，而人又是所有因素当中最不稳定的因素，作为企业管理重要工具的绩效考核，最主要的职能就是降低这种不稳定性。
同样在考虑成本的时候，必然指标的成本基本固定，也能测算出要发生改变需要投入的成本，但概率指标的成本不仅不能测算出来，还得再多考虑一个机会成本。大家到这里就理解了，必然指标是拿来运营的，而概率指标是拿来考核的。比如：“ATM开机率”就是一个必然指标，只要运营流程设计合理执行到位，那开机率一定可以在95%以上，“存款”就是一个概率指标，受客户基础、客户经理专业度、周边客群结构、季节等等多方面因素影响。
所以，考核是运营指标体系的一部分，如果不能把考核还原成运营体系，那么就有割裂性，用一句俗话表示，叫做“拍脑袋”。
3、中行的网点效能分析体系简介
银行业几乎没有完善的运营指标体系，从广义上来说，只有中行的“网点效能分析体系”最接近一个比较完整的运营指标体系。主要有以下几个特征：
（1）模块完整
从这个体系的模块设置上，有五大部分：客户类代表未来，包括公私客户数量及结构；收益类代表结果，包括营收、成本、拨备的数量及结构；规模类代表过去，包括公私存贷余额及结构；能力类代表现在，包括电子自助渠道的规模、运营核心数据以及人员的数量结构和专业程度。我从未见过如此完整的运营数据模块。
（2）数据成体系
网点效能分析体系包括140余项，很多数据之间形成良好嵌套。比如：拨备指标影响利润贡献，拨备越高利润就减少，但拨备回吐也会让利润暴增。良好的嵌套体系能尽可能无死角地观测运营的整个过程。
（3）连续静态
每月一次的数据发布，让每次数据都是静态的，但坚持每月一次的静态数据依然能发现网点运营的问题，并找出解决办法。只是频度不够密集，不能将运营管理做到更细致。比如：某个月从总行向下搞了3个全国性揽客活动，那下个月客户数据增长，就不能显示哪个活动有成效了。
（4）与流程无关
与互联网相比，银行的考核大部分都是从产品收益出发，所以与流程无关，往往与产品相关。这套网点效能的评价体系没有与产品相关、也没有与流程相关，这是不足，但与渠道相关，也是与流程很接近的观察角度。当然，因为很多传统银行的决算方式是以网点渠道为单位的，所以与渠道相关的评价体系已经比银行现有KPI考核更进步了。
三、重构银行考核
所以，银行现有考核体系已经可以完全退出历史舞台，而需要一整套运营指标体系来管控银行运营的各个环节，并根据科学的数据依据进行产品调整、资源调整、工作重心调整，避免拍脑袋、压任务、推责任，真正把权力关进笼子里，解决银行发展过程中的各种问题，保障银行长期可持续发展。
1、基本原则
重构银行考核的基本原则有三点：
（1）先有运营后有考核
先从总体上构建运营流程，以流程为中轴构建运营指标体系，然后从中选择与人相关的指标构建考核体系。
（2）考核概率管理必然
对指标的应用上：采取对必然指标进行管理，保证运营平稳高效；而对概率指标进行考核，促进概率稳定向上。
（3）部门分拆流程整合
对于承担流程中关联职能的部门，应该纳入同一体系内管理，为达到部门管理的与运营指标匹配，进行部门拆分组织重构也是有必要的。
2、重构考核
以运营为核心重新构建一套考核体系，有几个好处，最大的好处自然是实现了“以问题为导向的银行管理”。实际上，潜在的好处是保持了银行发展战略的连续性，用达成了共识的系统稳定性来抵抗权力集中带来的不确定性么？那么为了重构考核，我们需要按照一下几个步骤开展工作。
（1）定模块
从大的角度定模块，其实很简单，银行就是三个模块：客户、收益、能力。规模纳入收益模块，产品纳入能力模块。银行存贷利差仍然是收益大头，而且规模的连续性稳定性很强，不用每年从0开始，所以纳入收益。产品为什么是能力呢？可能大家觉得应该也是收益，这就把产品和客户对立起来，如果客户不喜欢产品，觉得产品是收益，那么会强化营销促进收益；但如果产品是能力，客户不喜欢产品表示产品能力不行，首先想到的就应该是改进产品了。从哪里出发决定了视角不同，看到的风景就不同。
（2）定流程
因为运营与流程相关，然后来确定流程，这又是视角问题。很多人说，我们业务流程很多是固定的，这么多流程怎么确定？用业务流程来确定，本身就是产品视角。我们反过来用客户视角，AARRR的运营体系，就是一个比较粗糙的客户视角体系，然后我们把所有产品流程都作为能力，按照产品封装起来，就可以确定了。也就是，主框架，是客户流程，产品作为能力模块封装起来，参与主框架的流程。
（3）定指标
流程包含模块，模块包含步骤和渠道，每个模块有核心指标，每个步骤、每个渠道都有观测点。这些核心指标和观测点的组合，就是需要确定的指标。比如：转化收益是主干，中间业务收入是模块，转化为代销基金是子模块，在手机银行代销、线下网点代销、网络直播代销、理财工作室代销等各个渠道都设置观测点，观察代销成果。其中，必然指标用来完善管理，与人相关的概率指标拿来考核，根据职能不同，划分到对应人员。
（4）定权重
有考核就有权重，某员工背了5个指标，不可能每个指标的计分权重都是20%。权重怎么定？两个标准：按照成本定，按收益定。成本高的权重要高，因为即使不赚钱但有可能很重要，以负激励为主；收益高的权重高，赚钱是最简单的成长，以正激励为主。
（5）定责任
非考核的运营指标，也要有人管，这叫定责任。最紧要防止出现黑天鹅事件，到时候不会“不知道、不清楚、不归我管”。这类指标以发现问题解决问题为主，没有消息就是最好的消息，有了消息不报就是人祸大于天灾。这里的事，没有功劳，只有苦劳。
四、重构考核实例
说了这么多，我们说个例子吧，因为主框架基本确定，各家银行的差别都不太大，具体的差异都体现在更细节的模块调整和管控上。所以，越往后就会越分越细，例子只是说个方法，真要想干的银行无非是依样画葫芦按图索骥。
1、定模块
前面说过模块了，对银行来说非常简单，而且还有顺序，先客户、次能力，最后损益。
2、定流程
先渠道后流程，带给客户体验的是渠道，所以渠道先于流程。而与互联网企业相比，银行的渠道要多得多，而且绝大部分还自主管理，所以流程以渠道划分。每个渠道上都有自己的客户、能力和损益模块，再根据AARRR的模式搭建起来。之后，我们就拿手机银行这个渠道做例子。假设某家银行的手机银行是这样的：
A手机银行的获客，通常有两条路径：一是已开卡客户，下载手机银行绑卡；二是未开卡客户，下载但不绑卡，功能受限。所以绑定流程，线下开卡尽可能同步配手机银行；已下载手机银行客户，登录自动显示已开卡提示绑卡或者进入卡申请界面，申请新卡。这是细活儿，各家银行手段不同，不必深究。
A手机银行激活，不绑卡为死，绑卡为活；月交易一笔为活；绑微信支付宝为活。
R手机银行留存，新手任务教会使用，一周之内完成新手任务为留存；连续6个月没有交易或接到APP卸载信号为流失。
R手机银行收益，手机银行运营成本（均摊），所有与手机银行运营保障相关的成本，均摊到每一个客户身上；手机银行交易分润，客户自主通过手机银行完成的所有业务交易，按照业务定价进行分润；手机银行工具分润，银行员工对客户进行营销，并通过手机银行进行交易的，从业务中分润给对应员工。
R手机银行传播，手机银行不适合自传播，只能在特殊功能和特殊活动中进行自传播。比如积分兑换礼品，可以分享后再送礼品。
3、定指标
流程定下来，就在流程步骤上定下各类指标。
（1）核心指标
手机银行服务流程的各个阶段，首先需要一个核心指标：
获客的核心指标可以是DNU“日新登用户数”；
激活的核心指标也可以是MAU“月活跃用户数”；
留存的核心指标却不能是次日留存率、三日留存率，至少得是七日留存率，因为银行除了支付没有那么高频的业务；而流失率的标准与活跃相反，三月不足一次才叫流失。
收益的核心指标可以用LTV“生命周期价值”，通过手机银行办理的所有的业务和产品分润都纳入在内。
传播的核心指标就只能用K因子了。
（2）步骤指标
核心指标确定了，就要对流程内的每个步骤确定具体指标。举两个例子：
比如手机银行的获客：DNU日新登用户数之下，应该还有至少两个指标：“新开卡用户注册手机银行率”“新登用户开卡率”。
再比如手机银行的收益：LTV生命周期价值之下可能就要分几层指标了。第一层，成本和营收；第二层，成本之下还有固定运营成本和员工分润成本；营收之下还有分润收入和直接收入；第三层，分润收入之下还有规模分润还是代销分润；第四层，代销分润则分作各类产品的代销分润。
（3）考核指标
考核指标与“人”相关，属于概率指标。比如“新开卡用户注册手机银行率”，考核发卡员工。但因为每个网点的客户结构不同，学校附近的网点明显比老城区网点更容易提升这个指标。所以这个指标还可以设置监测指标“40岁以下新开卡用户注册手机银行率”，这样会更科学。再比如“员工分润成本”，员工使用手机银行作为销售工具完成营销的业务办理，手机银行要向员工分润，这部分是可以考核的。
（4）必然指标
更多的指标都是必然指标，必然指标只要确定责任就可以了。比如：各产品代销分润，这个的责任在产品经理和产品运营，要么改进产品服务能力，要么增加产品转化活动，提升产品代销分润。但从给渠道上，某个单一产品的代销分润，在单独渠道上低于其他渠道，那么就找渠道的适应性，ATM机不可能销售基金是不是？必然指标定责任。
4、拆分指标
指标的分为考核的和不考核的，但都是要归口到人负责的，在多流程、多路径、多产品线的配合下，就会出现很多指标归口到不同的部门，对应不同的个人。所有的指标都要分掉，然后你就会发现，有的部门很忙，负责的事情很多，有的人很忙，负责的指标很多。谁兢兢业业谁尸位素餐就清楚了，是不是责任下放权力上收就清楚了。
5、对接资源
银行这两年流行学华为，华为有一句话叫做“让听得见炮声的地方掌握资源”。掌握资源干什么？就是为了做好指标啊。
（1）必然指标资源
必然指标比较稳定，资源投入也是稳定的。比如：ATM开机率是一个必然指标，95%这个水平是一个比较好的水平。保持开机率的因素是机器无故障，及时修理；机器不缺钞，及时加钞。当前的运营条件是维护外包，机器硬件一月一巡查，保修T+1日上门；加钞1辆运钞车，一天加30台机器。好，你非要把这个指标提升到98%，那就只有提高资源投入，机器硬件一月三巡查，保修半日上门；运钞车加一辆，一天加60台机器。越到极致，小的运营数据提升，可能带来几倍甚至几十倍的成本投入。
（2）概率指标资源
概率指标经常与资源关联性不大，比如营销业绩，往往与营销投入无关。所以造成了很多考核以负激励为主，反正与正激励无关，传导不下去动力，我还传导不下去压力么？但他们忘记了，概率指标之所以不稳定，是因为人不稳定，人不稳定的根源在于主动性，一个敬职敬业努力主动积极动脑的员工，与被压力摧残折磨天天想离职的员工谁的成果更好？人的工作成果，下限很低，上限很高，概率指标投入的方式是考研人心，考核的目标是努力让人发挥上限。那什么是让人提高下限的方法呢？培训。
（3）指标对立
一些指标会形成对立，在资源投入上就是二选一，这种情况不要避免，而要鼓励。比如上面说的，提高员工工作下限的方式是培训，培训归人力资源管，那么当某个区域的银行在客户基础与别的银行基本相当甚至比别人好的情况下，转化收益的水平很差说明什么？说明培训没做好，人力资源的考核需要扣分。当一个银行的手机银行安装率很高，但次日留存很差，大部分客户第二天都卸载了，这是谁的问题？这是手机银行产品条线的问题，手机银行设计的不好。指标对立，能将很多潜在的问题暴露出来，认清问题的关键点，而不是一味通过考核下压。
6、重构组织
运营指标重构提炼出来的考核，银行在使用的时候一开始会遇到很大的障碍，原因是组织职能可能与考核不匹配，有重叠的，也有踏空的。道理上，一个银行必然因为视角不同、流程不同，就得调整组织来适应流程。但现实中那有这么容易。
（1）组织框架调整
老银行文化带来的问题是，加事儿就得加岗位，俗称一个萝卜一个坑。可是真的需要加岗位么？运营流程和指标清晰地告诉你有哪些事儿要管，哪些坑里面不用装萝卜。所以萝卜常有，而坑不常有，组织框架调整，改了坑，萝卜自然生气。这是治本，治本则痛。
（2）流程银行
流程在哪里，管理就在哪里。流程银行因事而聚，事必而散不是不可以，但不能长久。一两年做一个新领域可以因事而聚，而长期固定下来的工作和流程，流程银行必然运转不开。流程银行模式能迅速组织力量解决很多运营中发现的问题，但不能长期存在。
五、考核之争
银行无时无刻不在思考考核，多年下来考核也称为银行备受争议的地方。从早年的清楚为啥考核，到很多年以后为了考核而考核，创造出了很多各种各样的考核，到最后只是用一个模式，凭感觉调整一些权重，就可以拿出来当工具。
1、现代银行考核的目标
银行当前采取的绩效考核方式，主要是用于管理人性的惰性，这种考核管理起初适用于“劳动力密集型”企业，也就是工厂。因为劳动力密集型企业的概率指标很少，只需要把人劳动成果的下限提升，把每个人变成机器，这个概率会得到很明显的固化。而现代企业的管理随着科技手段代替简单重复劳动，随着智力资本展现出主导力量，考核则成为了沟通工具，作用是通过资源调整改进必然指标，通过管理优化改进人工作的主动性，努力达到上限提升上限。
2、银行考核的崩溃
近几年银行高层也逐渐观察到，一直引以为豪的绩效考核，现在也绷不住了，只是陷于没有更好的管理手段和工具来改变这种局面。其原因主要在：
（1）结果导向
丢失过程管理的结果导向，最终必然带来假结果。比如一个客户经理突然跟你说，有个客户要来5000万存款。银行肯定高兴，但仔细想想，没有过程的结果会带来多少问题？假结果，隐藏问题，就是丢失过程管理的主要原因，结果导向，越甜越毒。
（2）股东导向
考核的股东导向，决定了一切从收益反推，想要报表好看，最好的方法无非是背离客户、涸泽而渔。这也是几乎所有考核指标都有一个隐藏前提，银行觉得客户基础很好，在强化收益转化。
（3）考核决定文化
以上两点，长此以往，必然带来银行文化根基的松动。“以考核为导向”的另一个解释叫“上行下效”；“结果导向”必将引发“劣币驱逐良币”；“股东导向”必然带来“权力上收，压力下沉”。考核成了文化崩溃的主要帮凶。考核是沟通工具：运营指标沟通流程，考核指标沟通人力。可你真正用他来沟通了么？
十年前，我的行长在开门红后二季度提出“三基行动”，抓好基础客户、基础业务、基础收入，分别从AARRR的客户层面，能力层面和收益层面全面夯实业务底层，给之后持续几年该省行在全国各省行考核排名前列奠定了良好基础。
