文|陈爽（国际注册管理咨询师、知本咨询500强研究院执行院长）
编辑|亿亿
开展对标世界一流管理提升行动，要跳出以往聚焦运营管理对标，以绩效指标作为核心对标要素的对标管理模式，对战略、组织、技术等各项管理环节进行全面的管理对标。通过构建对标数据库、进行动态监测与预警、形成递进式深入分析、开展管理行动实践四个环节的对标能力建设，真正实现各项管理水平的提升。
一、传统对标管理的理论与发展
传统的对标管理，更多关注的是业务运营层面的对标提升，并以绩效指标作为核心的对标要素。
对标管理（Benchmarking）一词有多种不同的译名,如标杆管理、企业标杆、竞争基准、基准设定、标杆制度、标杆分析等。标杆,最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记,后来渐渐衍生为衡量的基准或参考点。自从美国施乐公司于上世纪70年代末期开始倡导此观念后,便成为优异典范的代名词,即所谓的“标杆”。
对标管理理论的创始人罗伯特C·坎普（Robert C.Camp）在其1989年首次出版的著作《对标管理——寻求超常绩效之行业最佳实践》中，将对标管理定义为：通过将产品、服务、实践与某个强大的特定的竞争对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现目标。
此后，在坎普的基础上，国内外学者从不同角度出发，对对标管理进行了多角度的界定与诠释。
如美国生产力与品质中心（APQC）对对标管理从流程的角度进行了定义，强调了对标管理的互动性，并鼓励信息的共享。
国内学者孔杰则将对标管理同企业和国家竞争力联系了起来。陈光明则从具体操作实践的角度指出，对标管理就是先确定企业业务领域，再去比较与业务卓越组织之间的绩效差距,并通过分析转换其作业流程的做法来达到改善绩效,缩短差距的目的。
二、以往对标管理的应用与实践
以往对标管理实践，特别是国内企业对标管理实施，往往聚焦于运营管理对标，而忽视了对战略、组织、技术等同样重要的管理环节的对标管理。
对标管理在企业层面作为一种理论化、系统化的管理工具或方法提出来,始创于美国施乐公司。1976年,一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了佳能等日本竞争者全方位挑战,市场份额直线下降。面对竞争威胁,施乐公司最先开展了深入向日本企业学习的运动,后被称之为对标管理。
施乐的具体方法是从生产成本、营销成本、零售价格等诸多领域中,找出一些明确的衡量标准或项目,然后将施乐公司在这些项目的表现,与佳能等主要竞争对手进行集中分析比较,弄清了这些公司的运作机理,找出了与佳能公司等主要对手的差距,全面调整了经营战略和战术,改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。
此后,施乐公司的对标管理对象,不光着眼于同行的竞争对手,而且扩大到非同行的竞争对象,或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标,也可以管理过程中的某个环节为目标,一切以改进管理水平、提高产品质量为宗旨。
施乐公司对标管理之后西方企业群起跟风,形成了“对标管理浪潮”。对标管理被广泛地应用到企业质量管理、成本控制、人力资源管理、生产流程设计、企业文化建议等等诸多领域，成为现代企业的一种重要的管理方法。
而回顾国内的对标管理发展，可以看到引入初期，对标管理主要应用于电力、烟草等领域企业,其后逐步应用于电信、物流等行业领域，通过精益管理、现场管理等对标实践，有效促进了企业绩效的提升与对标管理概念的普及。
但这种以生产运营与绩效管理为核心的对标管理模式，也对我国企业对对标管理的认识和提升造成了一定阻碍。使很多企业管理者，往往一提起对标管理就聚焦于生产效率的提升、生产工艺的优化、生产损耗的降低等运营管理内容，而忽视了对战略、组织、技术等同样重要的管理环节的对标管理。
三、新型对标管理的重构与解读
新一阶段对标管理建设，要重视四大关键环节，“对标数据库”、“动态监测与预警”、“递进式深入分析”和“管理行动实施”。
在以互联网产业化、工业智能化和一体化为代表，以人工智能、清洁能源、无人控制技术，量子信息技术、虚拟现实以及生物技术为主的全新技术革命背景下，企业对标管理的方式也随之升级。
这一方面是技术进步，特别是信息技术、大数据技术快速发展的有利推动。解决了传统对标管理过程中，缺少足够信息样本支撑，难以形成科学评价的困扰。同时，互联网产业化的发展，降低了对海量信息收集、处理和分析的难度与相关投入。
另一方面，也是处于巨大的产业变革与激烈的市场竞争中的企业，谋求生存发展，提升自身竞争能力，重塑发展理念的必然要求。这也是本次国务院国资委提出《开展对标世界一流管理提升行动》工作，于国企改革不断深化外的另一重要环境背景。
面对新的市场形势、新的产业变化与新的企业需求，对标管理升级的同时，其价值和内涵也变的更加丰富，从而形成了《对标世界一流管理提升行动》文件中，涉及的8大领域，34个核心工作模块。在此前的《对标世界一流管理提升行动，8大方面，34个工作模块总览（附图）》一文中已经进行了全面的梳理，所以接下来我们进一步关注实操层面的要点。
图1 对标世界一流管理提升行动8大方面34个工作模块
基于长期以来的对标管理研究与对国内外对标管理最新实践的持续追踪分析，我们总结得到新一阶段对标管理建设的四大关键环节，包含“对标数据库”、“动态监测与预警”、“递进式深入分析”和“管理行动实施”。
第一是对标数据库。
新一阶段对标管理，不再仅仅是针对几家领先企业、几项优秀实践的对标分析，而是基于对标资源数据库，建立从行业整体、到战略群落、再到行业关键企业的完整对标体系。
互联网、信息化技术的发展大幅降低了对标信息收集的成本和难度，从而为建立对标信息的数据库资源提供了可能。基于完整的对标资源数据库，企业的视野将不再局限于几家领先企业，而能放大到全行业，使处于瞬息万变的现代商业社会中的企业，能够及时发现起于青萍之末的新机会、新场景、新模式，准确把握行业动向、产业动向和企业动向。
图2 知本咨询管理对标管理数据库示例
第二是动态监测与预警。
新一阶段对标管理，不再是静态的对比和分析。现代商业和技术的发展日新月异，风险无处不在，机会转瞬即逝，只有形成基于一定时间周期与长期行为跟踪的持续性动态对标管理，才能及时、准确把握市场变化与企业变化，发现商业规律，调整管理模式。
图3 知本咨询对标管理动态监测与预警系统示例
第三是递进式深入分析。
从《对标世界一流管理提升行动》文件中，涉及的8大领域，34个核心工作模块可以看到，新一阶段的对标管理，不再将关注焦点集中于业绩指标，而是对企业的管理理念、竞争能力与关键业绩等要素进行综合的对比与分析，并建立相关要素间的逻辑关系，形成包含数据对标、行为对标、最佳实践对标的逐层递进式对标体系。
绩效是结果，行为和理念才是决定绩效的原因，所以新型的对标管理将更多的焦点至于企业行为和管理理念方面，从而真正达到提高企业竞争能力和管理水平的效果。
第四是管理行动实施。
“行动”是本次“对标世界一流”工作的出发点和落脚点，新一阶段对标管理，强调企业行为的选择与实施。对标管理的核心最终还是要落到企业的业务行为与管理行为。
通过对标管理，形成从学习、优化，到选择、实践的闭环，才能真正达到不断提升企业业务能力与管理能力的良好结果，从而避免传统对标管理过程中，对标学习成果被束之高阁的尴尬局面。
目前“对标世界一流管理提升行动”工作的开展，已经进入组织落实阶段（2020年10月-2022年7月），尽管相应的方案设计与内部动员已经完成，但对标管理理念的转变，应贯穿始终，从上述四个环节，集中力量推进管理体系和管理能力建设，补齐管理短板，提升管理水平。
