本报记者钟楚涵蒋政上海报道
近日，大润发济南省博店销售“隔夜肉”事件登上热搜。在视频中，该门店将隔夜肉放在当日的特价区销售，而有明显异味的肉就拿去绞馅、制作肉肠等熟食。作为知名品牌，大润发此举引发热议。
北京京商战略研究院院长赖阳向《中国经营报》记者表示：“此事对于大润发的品牌伤害力是极大的，消费者从此会对品牌管理能力、品质安全把控等丧失很大的信心。”
随着电商崛起，实体零售面临冲击。大卖场业态更是由于其面积大、大量SKU没有销售量而生存尴尬。高鑫零售曾经是实体零售业的领军企业，如今依然拥有千亿营收规模，在时代发展过程中，其不断探索新的转型方向。
8月18日，对于大润发目前组织架构及当前业务走向，记者向高鑫零售投资者关系邮箱发去采访函，对方次日回复称稍后会有公关团队的同事联系记者，但截止发稿未获回复。
“隔夜肉”事件登上热搜
赖阳认为，这类事情肯定是普遍的，但并不是每个企业都会这样做。
根据《新京报》报道，视频显示，该店工作人员在面对消费者问询时会回避隔夜肉这一事实，且该店卖肉人员的销售情况与其奖金挂钩。
8月16日，大润发公开致歉，表示：“大润发济南省博店相关肉品已全部封存下架，涉事员工停职接受调查，门店将立刻进行整改。”公司同时表示：“大润发对食品安全及操作流程有严格的规范和要求，即日起将在全国门店开展自查自纠工作。”
赖阳向记者表示：“第一责任是大润发这是必然的。另外区域管理也有责任，显然在平时管理上对于食品安全的责任要求不够严格，这才导致经营团队在具体操作上只考虑局部眼前利益，不考虑品牌的长远影响。”
餐饮行业专家、《餐饮营销实战》作者王冬明表示，在大卖场行业里，像大润发被爆出的情况实际是很常见的。“这类现象已经有十几年了。肉分几种，一种是冻肉，到货的时候有包装，包装上如果有保质期，那到期之后就把包装拆去当作散装肉卖；第二种是散装肉，这类肉国家会检查进入渠道是否合格，但没有国家强制规定的有效期。当储存不当或者时间过长，肉就开始腐蚀，有的超市处理方法一是冲洗，二是回冻之后再化冻，异味会小一些。如果还不行就卖给做包子的、做饺子的。”
王冬明同时表示，“大卖场的肉的来源，比起菜市场等渠道还是有保证的。只是会存在不新鲜的情况。在深加工过程中，腐蚀肉里面的致病菌会全部被杀死，所以就算出售后食用也吃不坏人。只是会导致口感、味道不好。也正是因此，这种现象十几年了还是依然持续着。”
赖阳认为：“这类事情肯定是普遍的。但并不是每个企业都会这样做，尤其一些国际企业，按照当地国家的管理标准，企业如果这样做，可能会被罚得破产，企业在这方面的管理重视度也会高很多。我认为我国对于这类事件相应的处罚力度要加强。”
管理问题频出
值得注意的是，大润发曾经是国内零售行业的领军企业。
记者注意到，关于大润发食品品质、安全等问题的投诉并非仅仅局限在济南省博店一家。8月13日，济南市市场监督管理局发布微信文章称：“8月13日，济南市市场监管局约谈大润发华北总部负责人，同时一并约谈近期投诉举报、网民反映消费问题相对比较集中的历下、市中、天桥、历城等区域门店的主要负责人。”济南市市场监督管理局同时表示：“今年以来，涉及大润发济南门店的12345热线消费者食品安全投诉举报和网民反映涉嫌消费侵权问题比较集中，反映问题主要为涉嫌销售超过保质期食品和篡改生产日期食品。”
对此，零售行业专家丁利国向记者表示：“根据济南市市场监督管理局的说法可知，大润发售卖不新鲜食品的情况并非一家门店。这是区域采购或门店管理上存在着管理漏洞。一般来说，生鲜采购基本都是属地化的，比起杂货、百货等其他便于中央采购的商品类别来说，管理难度更大。采购对供应商把关不严会发生这种事故，还有一种情况是由于生鲜对库存管理的要求更高，门店生鲜部门订货超量，未能在保质期内销售掉，但因怕影响毛利，不作报损处理，故意继续销售。”
除此之外，在去年11月，一则大润发店内的女装尺码图片引发热议。该图片将女装尺码规格S、M、L、XL、XXL分别对应为“瘦”“美”“烂”“稀烂”“稀巴烂”，并标注“仅限18~35岁女生，根据身材请先咨询客服”。当时，大润发发布声明称，今后将加强内部管理。
大润发曾经是国内零售行业的领军企业，此后在业态受到互联网冲击之下与电商巨头进行合作。2017年，阿里巴巴以28.8亿美元入股高鑫零售。去年10月，阿里巴巴增持高鑫零售股份提升至72%，成为高鑫零售控股股东。高鑫零售2020/2021年报显示，截止2021年3月31日止15个月，高鑫零售收入为1243.34亿元，毛利为310.87亿元。
对于此后高鑫零售管理层的变化，零售专家胡春才表示：“在阿里巴巴入股之后，其人力资源有一部分到大润发来，但总体上阿里巴巴方面还是信任大润发的团队，主要还是由大润发的团队自己在管。”
不难看出，高鑫零售的管理层正在发生变化。高鑫零售2020/2021年报显示，林小海成为高鑫零售新的首席执行官，并组建了新一代的管理团队。林小海曾经担任阿里零售通总经理、宝洁（中国）营销有限公司大中华区销售部副总裁等职务。
丁利国表示：“生鲜管理在卖场管理中难度最高，大润发的管理水平在业内一直是名列前茅的。但是自从阿里收购后，不断出现这类事件（管理问题）只能说明，随着原来管理团队的逐渐淡出，管理水平在下降。”
如何转型？
在赖阳看来，超市类业态的核心竞争力实际在于生鲜。
大卖场业态正在逐渐远离零售业的主流。丁利国此前表示：“20世纪90年代中期，以家乐福、沃尔玛、麦德龙为代表的大型卖场进入中国，当时的中国市场都是线下为主，没有线上。大卖场对于巨量单品的管理水平以及营销水平是其优势。一直到2003年，非典疫情之后电商快速发展，对零售业态造成冲击。”同样作为大卖场业态的沃尔玛也不时传出闭店、卖身等消息。
高鑫零售2020/2021年报显示，截至2021年3月31日止15个月，同店销售增长（按除去家电之货品销售计算）为-1.8%。毛利较截至2020年3月31日止同期的329.70亿元减少5.7%。
高鑫零售近年来的财报显示，在阿里巴巴入股之后，对大润发进行数字化改造。高鑫零售2020/2021年报显示，2021年第一季度，“一小时达”业务的店日均单量已近1100单，单量较去年同期增长逾40%。客单价较2019年同期增长约6%。年报称，未来集团将增加对B2C业务的投入，与淘鲜达，饿了么等平台深入合作。
对此，丁利国表示：“阿里的赋能更多是能够从线上帮助倒流。大润发的App只能看作是线下门店的补充，无法成为独立的真正的具有电商基因的销售平台。阿里菜鸟的物流对其有些帮助，但别的商家也可以用菜鸟的服务，所以竞争优势不明显。”
赖阳则认为：“店对于消费者有价值，才是一切的基础（比如数字化、线上线下融合）。大卖场本身不具备生存的可能性。消费者不再需要线下一站式购足，大卖场如此之大的面积，几万种商品，实际上除了生鲜，剩下的商品消费者买得很少，因此大卖场相当多的面积是没有销售额的。消费者日常连光顾都没有，在此背景下就算做线上平台，也没有意义。”
在赖阳看来，超市类业态的核心竞争力实际在于生鲜。“生鲜在中国没有标准化。老百姓购买生鲜还需要亲自看、挑选。比如永辉超市就全力做生鲜，将生鲜做得很好。生鲜的核心竞争力在于能够找到最便宜、品质最好的蔬菜、水果、肉食，进超市之后冷链、物流各方面还能管理得很好，能保持新鲜的同时成本还低，从而使价格能更便宜，更具有竞争力。而从大润发销售有异味的肉可以看出，大润发在生鲜上做得并不好，甚至连食品安全都不能保证，更不用提生鲜业务能具有竞争力。”
对于大润发的未来空间，丁利国表示：“大卖场转型难度很大，到目前为止还没有找出一个好的办法。有的转而学costco，但难度极大。在目前的宏观环境下，阿里系的大润发的发展空间有限。”
